L’audit interne (AI) est encore souvent perçu, dans de nombreuses entreprises, avant tout comme une fonction de conformité ou comme une exigence réglementaire nécessaire. Cette vision demeure toutefois réductrice et laisse un potentiel stratégique considérable inexploité. Un livre blanc récent de l’Institute of Internal Auditors (IIA) Switzerland démontre de manière systématique comment les conseils d’administration peuvent utiliser l’AI comme un instrument de gouvernance intégré pour renforcer durablement la surveillance de l’entreprise (ouvrir la publication).
Six thèmes centraux pour un développement stratégique de l’audit interne
La question clé est la suivante : comment l’AI peut-elle évoluer d’un simple contrôleur vers un véritable Business Partner et Trusted Advisor ? La réponse se trouve dans six enseignements concrets issus de la pratique, qui mettent en lumière les domaines présentant un potentiel de développement.
Anticiper de manière proactive l’évolution des exigences
Les thèmes d’audit traditionnels, centrés sur des analyses rétrospectives, deviennent insuffisants. Les fonctions d’AI tournées vers l’avenir élargissent systématiquement leur portefeuille à des domaines complexes tels que les exigences ESG, l’intelligence artificielle ou les technologies de registre distribué. Cela nécessite une innovation méthodologique, notamment le recours à des analyses d’écarts (gap analyses) et à des approches d’audit dynamiques plutôt qu’à des méthodes classiques.
Faire de la planification d’audit un processus d’ajustement constant
Il est essentiel de maintenir une compréhension continue de l’entreprise, de son environnement ainsi que de ses risques et opportunités. La planification des audits doit s’inscrire dans un processus d’alignement constant avec le conseil d’administration, en intégrant activement les parties prenantes internes. De cette manière, la planification des missions reste en adéquation avec les risques majeurs et la stratégie de l’entreprise.
Agir de manière anticipative grâce au monitoring et aux analyses de scénarios
L’AI doit également adopter une attitude proactive : le suivi systématique des évolutions sectorielles permet d’identifier les opportunités suffisamment tôt et de mitiger les risques de manière préventive. Une évaluation structurée des risques, intégrant des indicateurs d’alerte précoces, permet au conseil d’administration d’engager des mesures ciblées à temps. En complément, les analyses de scénarios aident l’organisation à se préparer proactivement à d’éventuels développements futurs.
Un modèle d’assurance fondé sur le dialogue
Si le reporting formel est établi, un potentiel d’optimisation réside dans un dialogue renforcé : comment le modèle d’assurance s’aligne-t-il sur les audits prévus et sur les risques majeurs ? Comment évaluer concrètement la maturité de la deuxième ligne de défense ? Des échanges réguliers avec les membres du conseil d’administration, la direction et les cadres renforcent la perception de l’AI en tant que fonction de confiance. Cela permet au responsable de l’audit de réagir rapidement à l’évolution des situations à risques.
Une coordination intégrée des fonctions d’assurance
Un aspect essentiel de la gouvernance réside dans l’intégration des différentes fonctions d’assurance. Un concept holistique permet une transparence quant à qui surveille quels risques et permet d’identifier à la fois les lacunes et les répétitions. Par une coordination structurée entre AI, conformité, gestion des risques et sécurité informatique, les ressources sont utilisées de manière plus efficiente. Grâce à sa position, l’AI est particulièrement bien placée pour assumer un rôle de coordination.
L’évolution de l’AI vers un partenaire stratégique
Les ressources de l’AI doivent être définies par le conseil d’administration en fonction de l’orientation stratégique et de la complexité de l’entreprise. Cela implique de clarifier : quel niveau d’assurance est attendu ? Dans quelle mesure une activité de conseil est-elle souhaitée ? Les nouvelles normes de l’AI accordent également une importance accrue à la définition des objectifs de l’AI elle-même (norme 12.2 – mesure de la performance). Lorsque l’AI est perçue comme un Business Partner, une véritable création de valeur devient possible. Grâce à ses compétences transversales et à sa vision globale, elle peut non seulement identifier des potentiels d’amélioration ponctuels, mais aussi mettre en lumière des faiblesses structurelles. Son large réseau interne en fait un Trusted Advisor idéal, pour autant qu’elle soit activement impliquée.
Conclusion
Une bonne gouvernance d’entreprise n’est pas un automatisme, mais le résultat d’une collaboration consciente. Conseil d’administration et audit interne partagent la responsabilité d’une surveillance efficace. La création de valeur émerge de la clarté des attentes, du dialogue ouvert et de la volonté de positionner l’AI comme un partenaire stratégique. Les organisations qui empruntent cette voie sont non seulement mieux préparées sur le plan réglementaire, mais posent également les fondations d’un succès durable.