Die Interne Revision (IR) wird in vielen Unternehmen noch immer primär als Compliance-Funktion und als notwendiges Element der regulatorischen Anforderungen wahrgenommen. Diese Sichtweise greift jedoch zu kurz und verschenkt wertvolles strategisches Potenzial. Ein aktuelles Whitepaper des Institute of Internal Auditors (IIA) Switzerland zeigt systematisch auf, wie Verwaltungsräte die IR als integrales Governance-Instrument nutzen können, um die Unternehmensüberwachung nachhaltig zu stärken (Publikation hier öffnen).
Sechs Kernthemen für eine strategische IR-Entwicklung
Die zentrale Frage lautet: Wie kann die IR vom reinen Kontrolleur zum Business Partner und Trusted Advisor werden? Basierend auf dem IIA-Whitepaper liegt die Antwort in sechs konkreten Erkenntnissen aus der Praxis, die aufzeigen, in welchen Bereichen Entwicklungspotenzial besteht.
Wandelnde Anforderungen proaktiv adressieren
Klassische Prüfthemen mit rückwärtsgerichteter Perspektive erweisen sich zunehmend als unzureichend. Zukunftsorientierte IR-Funktionen erweitern ihr Portfolio systematisch um komplexe Themenfelder wie ESG-Anforderungen, Künstliche Intelligenz oder Distributed Ledger Technology. Diese erfordern methodische Innovation, insbesondere den Einsatz von Gap-Analysen sowie agiler Prüfansätze anstelle klassischer Auditmethoden.
Auditplanung als iterativer Abstimmungsprozess
Essenziell ist die kontinuierliche Auseinandersetzung mit dem Unternehmen, seinem Umfeld sowie den Risiken und Chancen. Die Auditplanung muss einem iterativen Abstimmungsprozess mit dem Verwaltungsrat unterliegen, unter aktiver Einbeziehung interner Stakeholder. So korreliert die Prüfplanung stets mit den wesentlichen Risiken und der Unternehmensstrategie.
Antizipatives Handeln durch Monitoring und Szenarioanalysen
Zusätzlich sollte die IR antizipierend agieren: Durch systematisches Monitoring von Branchenentwicklungen lassen sich Chancen frühzeitig erkennen und Risiken präventiv mitigieren. Ein strukturiertes Risk Assessment mit Frühwarnindikatoren versetzt den Verwaltungsrat in die Lage, bereits früh gezielt Massnahmen zu ergreifen. Ergänzend helfen Szenarioanalysen, die Organisation proaktiv auf mögliche Zukunftsentwicklungen vorzubereiten.
Erwartungs- bzw. auftragsbezogene personelle Austattung
Die Ressourcenausstattung der IR muss der Verwaltungsrat basierend auf strategischer Ausrichtung und Komplexität definieren. Dabei gilt es zu klären: Welches Assurance-Level wird erwartet? In welchem Umfang ist Beratungstätigkeit erwünscht? Die neuen IIA-Standards legen zudem grösseren Wert auf die Zielsetzung der IR selbst (Standard 12.2 Leistungsmessung).
Dialogorientiertes Assurance-Konzept und integrales Zusammenspiel der Assurance-Funktionen
Die formelle Berichterstattung ist etabliert, Optimierungspotenzial besteht jedoch im vertieften Dialog: Wie korreliert das Assurance-Konzept mit den geplanten Prüfungen und wesentlichen Risiken? Wie ist die Maturität der Second Line faktisch zu bewerten? Der regelmässige bilaterale Austausch mit Verwaltungsratsmitgliedern, Geschäftsleitung und Kadermitarbeitenden fördert eine vertrauensvolle Wahrnehmung der IR-Funktion. Dies ermöglicht dem Head of Audit zeitnahe Reaktionen auf veränderte Risikosituationen.
Ein zentraler Governance-Aspekt ist das integrale Zusammenspiel verschiedener Assurance-Funktionen. Ein ganzheitliches Konzept zeigt transparent, wer welche Risiken überwacht, und identifiziert sowohl Lücken als auch Redundanzen. Durch koordinierte Planung zwischen IR, Compliance, Risikomanagement und IT-Sicherheit entsteht ein effizienter Ressourceneinsatz. Zusätzlich ist die IR aufgrund ihrer Position prädestiniert, hier eine koordinierende Rolle einzunehmen.
Entwicklung der IR zum strategischen Partner
Wenn die IR als Business Partner wahrgenommen wird, entsteht echter Mehrwert. Dank umfassender Kompetenzen und ganzheitlichem Überblick kann sie nicht nur punktuelle Verbesserungspotenziale aufzeigen, sondern auch auf strukturelle Schwachstellen systematisch hinweisen. Die breite Vernetzung macht die IR zum idealen Trusted Advisor, vorausgesetzt, sie wird aktiv einbezogen.
Fazit
Gute Corporate Governance ist kein Selbstläufer, sondern das Resultat bewusster Zusammenarbeit. Verwaltungsrat und Interne Revision tragen gemeinsam Verantwortung für wirksame Überwachung. Der Mehrwert entsteht durch klare Erwartungen, offenen Dialog und die Bereitschaft, die IR als strategischen Partner zu positionieren. Wer diesen Weg geht, ist nicht nur regulatorisch besser aufgestellt, sondern schafft auch die Grundlage für nachhaltigen Unternehmenserfolg.